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Gesundheits- und Pflegeberufe

Diversity Management – eine neue Perspektive für das betriebliche Personalwesen?

Vor dem Hintergrund des betrieblichen Fachkräftemangels und -schwundes taucht immer wieder ein Begriff auf, der in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zunehmend Beachtung findet: „Diversity Management (DM)“, zu Deutsch etwa: Handhabung der Verschiedenartigkeit. Innerhalb des betrieblichen Personalwesens zielt der Begriff auf heterogene Belegschaften, die das Management vor neue Herausforderungen stellen, was häufig im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“ zusammengefasst wird.

Verschiedenartigkeit erstreckt sich dabei sowohl auf sichtbare demografische Merkmale – vor allem Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, körperliche Behinderung – als auch auf subjektive Unterschiede, wie sexuelle Orientierung, Bildungsstand, Religion, kulturelle Werthaltungen, Lebensstil und Erfahrungen. Die unternehmerische Bedeutung dieser Merkmale wird wesentlich durch die Perspektive bestimmt, die eine Organisation bezüglich leistungsrelevanter Merkmale ihrer Mitglieder ein-nimmt. Demgegenüber birgt eine Betrachtungsweise, die Menschen aufgrund von Einzelmerkmalen nur als Angehörige bestimmter Gruppen klassifiziert, die Gefahr der Bildung bzw. Förderung kontraproduktiver stereotyper Denk- und Verhaltensmuster. Hier setzt DM an: Es toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne positiver Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen. Dabei stehen nicht Minderheiten im Fokus, sondern die Gesamtheit der Belegschaft. Derzeit bewegt sich die Diskussion zwischen den Polen „Gleichstellungspolitik“ und „proaktiver Wettbewerbsorientierung“, wobei der Schwerpunkt überwiegend auf Gewinnmaximierung, weniger auf Gerechtigkeit liegt; eine die gesamte Organisationsstruktur umfassende Betrachtung bleibt hinter der lokalen Ebene zurück.

Ziele und Inhalte
DM-Ziele lassen sich hinsichtlich ihrer Reichweite unterscheiden: Die strategische Zielsetzung besteht in der Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Marktbedingungen durch Aufbau eines originären Humankapitals. Beobachtbar sind intensive Bemühungen zum Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen: Hohe Renditenaussichten werden daran gekoppelt, dass Unternehmensleistungen als Unikate gestaltet und vermarktet werden. Andererseits zelebrieren Unternehmen Egalität und Generalisierung, um aus der Ebnung teurer Unterschiede durch Einbeziehung bisher unterrepräsentierter Gruppen Kostenvorteile zu generieren. Operationales Hauptziel ist die Erhöhung der Problemlösefä-higkeit heterogener Gruppen, die in Teilzielen operationalisiert wird. Dazu gehört unter anderem der Einsatz von fach-/branchenfremdem Wissen und Erfahrungen von Quereinsteigern, um zum Beispiel Zugang zu neuen Kundengruppen auf dem Absatzmarkt zu eröffnen oder Produkte aus Sicht verschiedener Gruppen zu optimieren.

In Deutschland lassen sich folgende DM-Inhalte unterscheiden:

  • personenbezogene Aspekte umfassen maßgeschneiderte Maßnahmen für spezielle Zielgruppen, etwa Förderung von Migranten, Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer, Umgang mit Generationenvielfalt oder Beachtung von unterschiedlichen Bedürfnissen der Geschlechter. Nur wenige Unternehmen beziehen ausdrücklich auch die sexuelle Orientierung ihrer Mitarbeiter in das Verständnis von Diversity ein; Ausnahmen sind IBM und Ford Köln.
  • verhaltensbezogene Aspekte beziehen sich auf Einstellungen gegenüber und Erfahrung im Umgang mit Verschiedenartigkeit. Sie intendieren die Schaffung eines für DM günstigen Umfeldes. Praxisleitend sind dabei mitunter inhaltsbestimmende Stereotype; z.B. Deutschkurse für ausländische Mitarbeiter. Wird deren kultureller Hintergrund nicht beachtet, kann es passieren, dass Muslima aufgrund kultureller Tabus nicht einzeln am Unterricht teilnehmen dürfen, sondern nur mit Ehepartner. Fehlende Situationsorientierung kann so kontraproduktiv wirken und zur Diskriminierung führen! Ähnliche Stereotype sind Aussagen wie: „Mitarbeiter der Technik-Abteilung können nicht kundenorientiert denken“ oder „Mit denen kann man nicht zusammenarbeiten.“ Solche sich selbst erfüllenden Prophezeiungen können Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeinträchtigen und Diversität reduzieren.

Regeltreue
Seit Inkrafttreten diverser Anti-Diskriminierungsrichtlinien in der EU (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) hat das Thema „DM“ eine Compliance-Dimension erhalten, d.h. die Vorstände sind für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, regulatorischer Standards und Erfüllung weiterer, wesent-licher meist selbst gesetzter ethischer Standards und Anforderungen verantwortlich. Die Notwendigkeit hierzu folgt aus dem Grundsatz, dass Gesetze auch durch juristische Personen einzuhalten sind und wird in dem Gesetz über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) §§ 9, 30 und 130 konkretisiert. Danach können Unternehmensleitung und Unternehmen selbst zu Strafen verurteilt werden, wenn es aus dem Unternehmen zu Gesetzesverstößen gekommen ist. Eine Sanktionierung nach §§ 130, 30 OWiG ist nicht zwingend allein auf das Einzelunternehmen beschränkt, sondern kann sich auch gegen die Konzernobergesellschaft richten, obwohl die strafbewehrte Zuwiderhandlung in der Sphäre der Tochtergesellschaft stattgefunden hat. In Deutschland und Österreich wird per Gesetz den Opfern eine zivil-rechtliche, materielle Entschädigung zugebilligt, vergleichbar dem Schmerzensgeld. Durch die explizite Höhe der Entschädigung sollen diskriminierende Unternehmen abgeschreckt werden. DM-Regeln einzuhalten bedeutet somit nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern die Nichteinhaltung auch einen Wettbewerbsnachteil, der diskriminierende Marktteilnehmer im Wettbewerb zurückwirft. Diversity-konformer Managementstil wird so zu einer maßgeblichen Schlüsselqualifikation für Führungspositionen.

Wissenschaftlicher Forschungsstand
In Deutschland sind eigene Forschungsansätze zu DM rar. Zumeist werden US-amerikanische Studien herangezogen, die den Zusammenhang mit Unternehmenserfolg tangieren, um die Legitimationsbasis von DM-Maßnahmen zu erweitern. Offen bleibt dabei jedoch die Frage, auf welchem Weg die als wertvoll erkannte Diversität der Belegschaft gezielt geschaffen werden kann? Forschungsbedarf besteht weiterhin auch bezüglich der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für DM-Kompetenz. Einen ersten Ansatzpunkt bietet die Erforschung interkultureller Kompetenz mit Bewusstmachung von Stereotypen und Entwicklung eines Führungsstils, der Ambiguitätstoleranz aufweist und Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter reduzieren kann.

Bei empirisch-praktischen Studien sind Gestaltungsdefizite auf allen Analyseebenen festzustellen. Die meist auf individueller Ebene ansetzenden Studien vergleichen die Auswirkung unterschiedlicher Diversity-Merkmale – Alter, Geschlecht, ethnische Abstammung – auf Variablen wie Leistung, Arbeitszufriedenheit, Beförderungshäufigkeit, Leistungsbeurteilungen und vertikale Mobilität von Mitarbei-tern. Abgeleitete DM-Maßnahmen zielen einerseits auf den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und der Komplettierungsfähigkeit des angebotenen Humanvermögens zur Herausbildung einer einzigartigen Unternehmensleistung andererseits. Empirisch induktiv ermittelte DM-Formen werden in drei idealtypischen Entwicklungsphasen verdichtet:

  • „Diskriminierung und Fairness“-Paradigma: Realisiert wird ein Zielbündel aus Gleichstellung, Gleichbehandlung und sozialer Gerechtigkeit. Ein Gradmesser der Zielerreichung besteht etwa in der Erfüllung von Beschäftigungsquoten. Mit der Nivellierung bestehender Unterschiede wird Mitarbeitern allerdings die Möglichkeit genommen, ihre in den Arbeitsbeziehungen wirksam werdende Individualität in die Verbesserung von Strategie, Arbeitsprozessen und Verfahrensweisen einzubringen. Die Bewusstmachung von Vielfalt als Mittel zur Erhöhung der Identifikation mit der Organisation entfällt. Motivation und Eigenaktivität zur Verbesserung der persönlichen Situation werden reduziert.
  • „Marktzugangs- und Legitimitäts-“Paradigma: Die Vielfalt der Belegschaft wird als Wettbewerbsfaktor erschlossen. Durch Nachbildung der demografischen Struktur der Kundengruppen in der Belegschaft, zum Beispiel durch Einsatz von Kundenmanagern mit entsprechendem personellen und qualifikatorischem Zuschnitt, sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Es besteht jedoch die Gefahr einer Insellösung, wenn einzelne Leistungsträger auf ihre minoritätsspezifischen Fähigkeiten reduziert werden, ohne für Informations- und Kompetenzaustausch in der Organisation Sorge zu tragen. Mangelnde Durchlässigkeit der Organisation behindert Lerneffekte und beschränkt DM punktuell und auf operative Ebene.
  • „Lern- und Effektivitäts-“Paradigma: Die Organisation lernt durch Nutzung der in der Diversität der Belegschaft gründenden Vielfalt der Zugänge zu Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung. Durch Hinterfragung von Funktionen, Strategien, Prozesse und Verfahrensweisen sollen Mitarbeitern Freiheitsgrade und Wertschätzung vermittelt und im Gegenzug Innovation durch Beteiligung gefördert werden. Erfolg soll die Legitimität von DM-Maßnahmen begründen! Fraglich bleibt, ob Erkenntnisse zum organisationalen Lernen sich bruchlos auf die DM-Problematik übertragen lassen, da zwischen der Zusammenarbeit in homogenen Gruppen und besonderen Anforderungen der Gruppen-Heterogenität hinsichtlich Qualifikation und Identifikation ihrer Mitglieder gravierende Unterschiede bestehen.

Prozessuale Modelle streben darüber hinaus eine Integration in die strategische Unternehmensführung an. Sie bilden zum Beispiel einen fünfstufigen Regelkreis der Transformation zu einer multikulturellen Organisation ab mit den Elementen: Führung, Messung der Diversity-Kompetenz in der Organisation, Anstoß eines internen Lernprozesses, Anpassung von Rekrutierung, Vergütung, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf DM-Anforderungen und Erfolgskontrolle. Bei aller strategischen Orientie-rung ist dabei jedoch die emotionale Reaktion der Mitarbeiter auf Sensibilisierungs- und Trainingsprogramme ständig zu reflektieren.

Kritik
Unberücksichtigt bleibt bei allen bisherigen Ansätzen und Konzepten, soweit ich sehe, die Betriebsgröße. Fragwürdig ist, ob etwa der Mittelstand mit überwiegend kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ausreichend Potenzial für eine DM-Realisierung besitzt? Auch wenn nach der jüngsten Bertelsmann-Studie die Bevölkerung den KMU sowie familiengeführten Betrieben einen Vertrauensvorschuss einräumt, der sich im wesentlich darauf gründet, wie diese Betriebe ihre Mitarbeiter behandeln und Ethikregeln beachten!* Wenn etwa im Bezirk einer deutschen Handwerkskammer durchschnittlich 5,2 Mitarbeiter auf einen Betrieb kommen (Tendenz weiter fallend!) und zudem in den einzelnen Regionen zwischen 60–70 Prozentder Betriebsinhaber und Geschäftsführer über 55 Jahre alt sind (vgl. Abb.), bleiben für Sensibilisierungs- und Trainingsprogramme kaum Zeit- und Personalressourcen. Aber auch diese Betriebe haben einen wachsenden Fachkräftebedarf, der – sollte es zu keinen pragmati-schen Lösungen kommen – zwangsläufig zu einer Minderversorgung der Bevölkerung und Preissteigerungen führen wird.

In klarer Eindeutigkeit bezeichnet Axel Fuhrmann, Hauptgeschäftsführer der Handwerkskammer Düsseldorf, im Zusammenhang mit DM die Aussetzung der Wehrpflicht als einen „gesellschaftspolitischen Fehler“. Seiner Auffassung nach hätte die Bundeswehr nicht zuletzt als Sozialisationsagentur der Gesellschaft gut getan, indem sie jungen Männern Tagesstruktur, Ordnung, Teamgeist, „Erdung“ und Bildungsaufstieg vermittelte. Auch eine Integration von „Neubürgern“ ließe sich in diesem Kontext diskutieren. „Wehrpflicht und Zivildienst“ – so sein Fazit – „wurden dem Zeitgeist geopfert. Diese Entscheidung ist nicht nur einfach schade. Sie gehört auf den Prüfstand.“**

Dr. Lothar Greunke

* vgl. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/trau-schau-wem-unternehmen-in-deutschland/
** vgl. Deutsches Handwerksblatt Nr. 15 vom 11.08.16

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