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Allgemein

Führen oder Leiten?

Zur Hauptfunktion militärischer und ziviler Manager – eine vergleichende Betrachtung: Manager/-innen auf allen Ebenen der Betriebshierarchie und militärische Vorgesetzte verbindet der Begriff „Führungskräfte“. Während sich aber in der zivilen Wirtschaft und Verwaltung oft die Bezeichnung „Leiter/-in“ findet – z.B. Teamleiter/-in, Referatsleiter/-in, Abteilungsleiter/-in, Geschäftsbereichsleiter/-in u.a. –, heißen in der Armee Vorgesetzte oft „Führer/-in“ – z.B. Gruppenführer/-in, Zugführer/-in, Staffelführer/-in oder Einheitsführer/-in. Eine Ausnahme bildet im zivilen Berufsleben die Bezeichnung „Geschäftsführer/-in“. Sie ist eine wirtschaftsjuristische Konstruktion, um zu verdeutlichen, dass ihr Inhaber Handlungsvollmacht besitzt. Was sich hinter der allgemeinen Begrifflichkeit „Leiten“ beziehungsweise „Führen“ verbirgt, ist jedoch mehr als nur eine Formalie. Dies merken diejenigen, die nach Ablauf ihrer Verpflichtungszeit aus dem militärischen Bereich in die Zivilwirtschaft wechseln, sehr schnell. Diejenigen „Führungskräfte“ im zivilen Berufsleben, die nie die Bundeswehr von innen erlebt haben, lernen den Unterschied mitunter erst spät. Personalchefs/-chefinnen sollten ihn zumindest ansatzweise verstehen, wenn sie ehemalige Zeitsoldaten einzustellen vorhaben. Dies wird unter Berücksichtigung der politisch gewollten Bundeswehr-Reduzierung bei gleichzeitig wachsendem Fachkräftemangel in der Wirtschaft in den nächsten Jahren wohl immer virulenter.

Der „Führungsvorgang“
Planungs-, Entscheidungs- und Anweisungsprozesse gehören zu den zentralen Aufgaben eines jeden Managers – im zivilen wie im militärischen Bereich. Die Bandbreite der „Management by“-Techniken markiert auf der einen Seite sowohl Vielfalt als auch Ungewissheit über die dabei optimalen Verfahren, während andererseits dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ zwar Eindeutigkeit und Klarheit, aber auch Akzeptanzfragwürdigkeit anhaften. Alle Offiziere und Unteroffiziere erwerben im Rahmen ihrer militärischen Ausbildung Kenntnisse über den so genannten „Führungsvorgang“ – ein Regelkreismodell nach folgendem Ablauf:

  • Auslöser ist ein (neuer) Auftrag oder Eintritt einer Situation, die den Erfolg der bisherigen Auftragserfüllung in Frage stellen
  • In der Phase „Lagefeststellung“ werden zunächst alle vorhandenen, eingehenden oder zu beschaffenden Informationen zu einer faktischen Zustandsbeschreibung verdichtet.
  • Die anschließende „Planungs“-Phase beginnt mit einer Beurteilung der festgestellten Situation. Im Vordergrund steht dabei die (ggfs. nochmalige) Auswertung des erhaltenen Auftrages, um die eigentliche Absicht des Vorgesetzten zu ermitteln, die als alleinige Maßgabe für das Verhalten in der weiteren Situationsentwicklung dienen soll. Unter Berücksichtigung aller förderlichen und hinderlichen Umstände werden sodann Handlungsalternativen hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen. Mit dem Entschluss zu einer dieser Alternativen wird die Entscheidungsvorbereitung abgeschlossen. Damit liegen die Grundzüge für das weitere Vorgehen fest, die nun in einem Handlungsraster („Operationsplan“) konkretisiert werden.
  • In der Phase „Befehlsgebung“ werden die Ergebnisse der Planung in Handlungsanweisungen umgesetzt. Maßgeblich ist dabei das Prinzip der „Auftragstaktik“, wonach dem Befehlsempfänger Ziele vorgegeben werden, Wege und Mittel im Detail jedoch seinem Ermessen obliegen. Von Vorteil ist, dass NATO-weit ein einheitliches Umsetzungsschema auf allen Hierarchieebenen benutzt wird (STANAG 2014), in dem jeweils unter gleicher Befehlsziffer die Absicht der übergeordneten Führung, die wesentliche eigene Leistung sowie Auflagen, an die das eigene Handeln gebunden ist, genannt werden. Dies erleichtert die Zusammenarbeit in multinationalen Stäben, wie sie bei Auslandseinsätzen der Regelfall ist, bedeutend.
  • Die „Kontroll“-phase beendet den Führungsvorgang. Hier geht es um eine Überprüfung der Auswirkung von eigener Planung und Befehlsgebung. Soweit die geforderte Leistung nicht oder nicht vollständig realisiert wurde bzw. bei unvorhergesehenen Entwicklungen setzt mit einer neuen „Lagefeststellung“ ein weiterer Führungsvorgang ein.

Das „Gießener Organisationsmodell (GOM)“
Hier eine Parallele aus dem zivilen Wirtschaftsleben. Das von der Akademie für Organisation (AfO) in Gießen konzipierte „Organisationmodell“ unterstellt, dass es zweckmäßig ist,

  • vom Groben zum Detail vorzugehen
  • den Prozess der Entwicklung und Realisierung einer Lösung in überschaubare Etappen zu zergliedern und stufenweise Entscheidungen zu treffen (= Organisationsprozess)
  • bei der Lösung von Problemen – gleichgültig welcher Art sie sind und in welcher Entwicklungsstufe sie auftreten – einen formalen Vorgehensleitfaden anzuwenden (= Organisationszyklus).

Von den Stufen des Organisationsprozesses sind hinsichtlich der Managementfunktion „Leiten“ von besonderer Bedeutung:

a)    Die „Vorstudie“ zur Abklärung,

  • ob das richtige Problem angepackt wird
  • ob die Lösung in einer Um- oder Neugestaltung liegt
  • welchen Anforderungen die Lösung genügen sollte und
  • ob es realisierbare Lösungsalternativen gibt.

Aus diesen Abklärungen ergibt sich als Ergebnis der Vorstudie ein Rahmenkonzept.

b) Die „Hauptstudie“ zur detaillierteren und konkreteren Ausgestaltung des Rahmenkonzeptes läuft auf den Entwurf verschiedener Gesamtkonzepte hinaus, die eine fundierte Beurteilung der Funktionstüchtigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der geplanten Lösung ermöglichen sollen. Aufgabe des Managers ist es, am Ende der Hauptstudie die Entscheidung für eines dieser Gesamtkonzepte zu treffen.

c)    Im Rahmen von „Teilstudien“ werden schließlich detaillierte und integrationsfähige Lösungskonzepte auf tieferer Stufe erarbeitet und Entscheidungen über entsprechende Gestaltungsvarianten getroffen.

d)    Mit dem „Systembau“ beginnt die Realisierungsphase, d.h. die Detailkonzepte aus den Teilstudien werden gebrauchsfertig gemacht.

e)    In der „Einführungs“-Stufe wird die gebrauchsfertige Lösung an den Benutzer über-geben. Es ist zu entscheiden, ob die Einführung schlagartig, stufenweise oder im Parallellauf erfolgen soll.

f)    Die Stufe „Erhaltung“ umfasst sowohl die Kontrolle der Effektivität und Einhaltung formaler Regelungen als auch geringfügige Anpassungen. Ist eine grundlegende Überarbeitung erforderlich, beginnt ein neuer Organisationsprozess.

Der Organisationszyklus beschreibt eine Methodik, mit der Einzelprobleme im Rahmen der Vor-, Haupt- und Teilstudie zweckmäßigerweise gelöst werden. Ihre Grob-Logik ist eingenommen in die Schrittfolge: Zielsuche – Lösungssuche – Auswahl. Die Leitungsfunktion des Managers besteht hierbei insbesondere in der Zielsuche (Auftragserteilung, Zielformulierung, Kriterienplan), -bewertung und -auswahl.

Vergleichende Diskussion
Die weitgehende Übereinstimmung der beiden Modelle zeigt, dass Soldaten sehr wohl gelernt haben, bei der Lösung sachlicher Probleme wie wirtschaftliche Manager zu denken und vorzugehen. Führungseignung ist in der Bundeswehr auch ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl von Berufsnachwuchs, anders als in der Industrie: Dort steigt die Karriereleiter hinauf, wer sich in der Praxis bewährt hat. Doch ist ein guter Praktiker noch lange keine gute „Führungskraft“; Führen nur teilweise erlernbar! Im Unterschied zu „Leiten“ ist der Begriff „Führen“ ausgerichtet auf „Menschenführung“, also die Verhaltensbeeinflussung anderer Personen in Richtung auf das Erreichen bestimmter Ziele. Diese Ziele können unterschiedlicher Art sein: z.B. ökonomische Ziele – Umsatzsteigerung, Kostenreduzierung bzw. -einsparung –, organisatorische Ziele – Verbesserung der Ablaufprozesse, Verkürzung von Durchlaufzeiten, zeitgerechter Personalersatz u.a. – oder soziale Ziele – Senkung der Fehlzeiten, Steigerung der Arbeitsmotivation, Erhöhung der Betriebsverbundenheit usw. Bis dahin gibt es noch keinen Unterschied im Aufgabenbereich von Leiter/-innen und Führer/-innen. Wesentlich ist jedoch die methodische Umsetzung der Zielverpflichtung. Die „Führungs“-technik „Management by Objectives (MbO)“ im zivilen Berufsleben etwa geht davon aus, dass schon die gemeinsame Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gleichzeitig Motivation und Leistungsverpflichtung vermittelt. Persönlich bin ich der Meinung, dass MbO allenfalls eine „Leitungs“-Hilfe sein kann. Nicht selten ziehen sich Leiter/-innen lediglich hinter Zielvorgaben zurück, die nach Ablauf einer bestimmten Realisierungsphase in einen Soll-Ist-Vergleich oder eine Kennziffer münden. Der ganze Prozess ist häufig Bestandteil eines Qualitätsmanagements, das – ebenfalls nicht selten – zu einem bürokratischen Selbstläufer geworden ist. Wer kennt nicht Auditierungen, bei denen man sich als der Überprüfte fragt, welche Qualifikation eigentlich den Auditor ausweist? Solche Überprüfungen gibt es natürlich auch in der Armee, aber diese sind nicht der Kern militärischer Führung!

Die eigentlichen Aufgaben militärischer Vorgesetzter sind vielmehr Ausbilden, Führen und Erziehen. Sie sind darauf ausgerichtet, eine Schicksalsgemeinschaft herzustellen und zu sichern. Ihr Instrument ist das persönliche Vorleben, das Führen „von vorne“. Deshalb ist „Kameradschaft“ im militärischen Verständnis auch nicht dasselbe wie „Kollegialität“! Funktionierende Kameradschaft ist – vor allem bei lebensgefährlichen Einsätzen – einer Kaskoversicherung vergleichbar: die größte Chance, lebend oder zumindest ohne schlimmere Verletzungen – körperlich und/oder seelisch – aus Gefechtshandlungen zurückzukehren! Einzelkämpfer-Mentalität hat dagegen kaum eine Überlebenschance. Deshalb ist Tapferkeit die größte Tugend von Soldaten/-innen, ihr größtes Vergehen die Feigheit. Denn sie ist das aus menschlicher Schwäche erfolgte Aufkündigen der Lebensversicherung durch Verlassen der Kampfgemeinschaft. Wer diese Haltung in Ausbildung und Verwendung als Soldat/-in einmal verinnerlicht hat, wird sie nicht mehr aufgeben und will auch im zivilen Berufsleben geführt werden!

Dr. Lothar Greunke

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